Why Good Ways of Working Don’t Spread

And why your organisation keeps paying for the same reinventions

1) A real-world scenario

You walk through two teams that do similar work.

In team A, a monthly report takes one hour. They have a clean template, a repeatable workflow, and a few smart shortcuts. In team B, the same report takes half a day. They copy-paste data manually, chase inputs, and fix formatting for the final version.

Both teams are capable. Both teams care. Yet the better way of working stays locked inside one team.

When you ask why it does not spread, you hear answers like:

• “We did not know they were doing it that way.”

• “We are too busy to change.”

• “Their situation is different.”

• “We tried something like that before.”

The uncomfortable truth is that organisations often have plenty of good practices. They just do not travel.

2) The underlying pattern

Most organisations assume that improvement spreads naturally. Someone finds a better way, other teams copy it, and efficiency rises.

In reality, learning in organisations is usually local. It stays in pockets because of three barriers:

Visibility.

Good practices are often invisible. People do not broadcast their shortcuts. They solve problems quietly. Leadership sees outputs, not how the work was done.

Transfer cost.

Adopting a better way of working takes effort: changing templates, learning a new tool, adjusting habits, aligning with colleagues. Even when the new way is better, the switching cost is immediate and the payoff is later. Busy teams default to “not now.”

Context excuses.

Teams often believe their work is special. Sometimes it is. Often it is not. “Our case is different” becomes a convenient reason to avoid standardising the boring parts.

This creates a predictable dynamic:

• High performers keep optimising locally

• Others keep reinventing

• The organisation becomes dependent on personal workarounds

• Efficiency stays uneven across teams

The uncomfortable truth is that many organisations reward individual heroics more than shared standards. People get praised for solving problems, not for making problems less likely.

3) Why common fixes fail

When leaders notice inconsistency, they often try to fix it with broad initiatives.

Fix 1: Run more training.

Training increases awareness, but it rarely changes daily workflows. People leave inspired and return to the same friction. Without integration into real tasks, training becomes a memory, not a habit.

Fix 2: Publish a best-practice library.

Libraries are useful, but most become graveyards. If finding and applying a practice takes effort, busy teams will not do it. The best content is the content that appears in the moment of work.

Fix 3: Standardise everything.

Over-standardisation creates resistance. It can also destroy legitimate flexibility. Teams then treat standards as bureaucracy and create shadow processes.

Fix 4: Ask people to share more.

Knowledge sharing sessions help, but they are not enough. Sharing is not the same as adoption. Adoption requires ownership, incentives, and a clear mechanism to turn a good idea into a shared way of working.

The uncomfortable pattern is that learning does not spread because the system does not make spreading easy.

4) What actually helps

If you want better ways of working to spread, you need to treat it as a design challenge: reduce friction, reduce risk, and make adoption the default.

Make good practices visible through task comparison.

The fastest way to surface transferable practices is to compare how different people do the same task. Not abstract discussions. Real tasks. When you see the differences, the better approach becomes obvious and credible.

Standardise the boring parts, not the expertise.

Most tasks have a stable core: inputs, templates, data extraction, formatting, approval steps. Standardise these. Leave room for judgment and creativity where it matters.

Create lightweight “default workflows.”

Teams resist heavy processes. They accept defaults. A default workflow is a recommended path that is easy to adopt and easy to improve. It is guidance, not a rigid rule.

Build internal champions with a clear job.

Champions should not be cheerleaders. They should be practical translators: take a good practice, adapt it to another team, and support the first few weeks of adoption. Their success should be measured in adoption, not enthusiasm.

Make reuse easier than reinvention.

If the template is one click away and the steps are clear, people reuse. If they must search, ask around, and request access, they reinvent. Most learning failures are access and friction failures.

Create a feedback loop that updates the standard.

A shared way of working should not be frozen. The standard must evolve based on real use. Otherwise, teams will abandon it and build their own.

Use AI to lower the switching cost.

AI can help draft templates, summarise workflows, and generate step-by-step guides. Its best role here is reducing the effort required to adopt a better way, not replacing the need for clarity.

5) One reflective question

Where in your organisation are you currently relying on personal workarounds instead of a shared way of working?

6) And now?

If you want a quick first view of whether better ways of working are spreading or staying local, a short Work Friction Pulse can highlight learning and reuse signals, and help you choose one recurring task to compare more deeply next.

Waarom goede werkwijzen niet vanzelf verspreiden

En waarom je organisatie blijft betalen voor dezelfde heruitvindingen

1) Een realistische situatie

Je kijkt naar twee teams die gelijkaardig werk doen.

In team A duurt een maandelijkse report één uur. Ze hebben een helder template, een herhaalbare workflow en een paar slimme shortcuts. In team B duurt hetzelfde report een halve dag. Ze copy-pasten data manueel, jagen inputs na en fixen formatting voor de finale versie.

Beide teams zijn capabel. Beide teams geven om kwaliteit. Toch blijft de betere manier van werken opgesloten in één team.

Als je vraagt waarom het niet verspreidt, hoor je zinnen zoals:

• “We wisten niet dat zij het zo deden.”

• “We zijn te druk om te veranderen.”

• “Bij ons is het anders.”

• “Dat hebben we ooit al eens geprobeerd.”

De ongemakkelijke waarheid is dat organisaties vaak genoeg goede praktijken hebben. Ze reizen alleen niet.

2) Het onderliggende patroon

Veel organisaties gaan ervan uit dat verbetering vanzelf verspreidt. Iemand vindt een betere manier, andere teams kopiëren die, en efficiëntie stijgt.

In de realiteit blijft leren meestal lokaal. Het blijft in pockets hangen door drie barrières:

Zichtbaarheid.

Goede praktijken zijn vaak onzichtbaar. Mensen roepen hun shortcuts niet rond. Ze lossen problemen stil op. Leiderschap ziet outputs, niet hoe het werk gebeurde.

Transferkost.

Een betere werkwijze adopteren kost moeite: templates aanpassen, een tool leren, gewoontes veranderen, afstemmen met collega’s. Zelfs als het beter is, is de switching cost nu en de opbrengst later. Drukke teams kiezen dus “niet nu.”

Context-excuses.

Teams geloven vaak dat hun werk uniek is. Soms klopt dat. Vaak niet. “Bij ons is het anders” wordt een handige reden om het saaie stuk niet te standaardiseren.

Dit creëert een voorspelbare dynamiek:

• High performers blijven lokaal optimaliseren

• Anderen blijven heruitvinden

• De organisatie wordt afhankelijk van persoonlijke workarounds

• Efficiëntie blijft ongelijk verdeeld

De ongemakkelijke waarheid is dat veel organisaties individuele heroics belonen meer dan gedeelde standaarden. Mensen krijgen waardering voor problemen oplossen, niet voor problemen minder waarschijnlijk maken.

3) Waarom klassieke fixes falen

Wanneer leiders inconsistentie zien, proberen ze het vaak op te lossen met brede initiatieven.

Fix 1: Meer training geven.

Training verhoogt awareness, maar verandert zelden dagelijkse workflows. Mensen gaan geïnspireerd naar buiten en komen terug in dezelfde frictie. Zonder integratie in echte taken wordt training een herinnering, geen gewoonte.

Fix 2: Een best-practice bibliotheek publiceren.

Bibliotheken zijn nuttig, maar worden vaak kerkhoven. Als vinden en toepassen moeite kost, doen drukke teams het niet. De beste content is content die verschijnt op het moment dat het werk gebeurt.

Fix 3: Alles standaardiseren.

Over-standaardisatie creëert weerstand. Het kan ook legitieme flexibiliteit kapot maken. Teams zien standaarden dan als bureaucratie en bouwen schaduwprocessen.

Fix 4: Mensen vragen om meer te delen.

Kennisdelingssessies helpen, maar zijn niet genoeg. Delen is niet hetzelfde als adoptie. Adoptie vraagt ownership, incentives en een mechanisme om een goed idee om te zetten naar een gedeelde werkwijze.

Het ongemakkelijke patroon is dat leren niet verspreidt omdat het systeem verspreiden niet makkelijk maakt.

4) Wat echt helpt

Als je wil dat betere werkwijzen verspreiden, moet je het benaderen als een ontwerpprobleem: frictie verlagen, risico verlagen en adoptie de default maken.

Maak goede praktijken zichtbaar via taakvergelijking.

De snelste manier om overdraagbare praktijken te vinden is vergelijken hoe verschillende mensen dezelfde taak doen. Geen abstracte gesprekken. Echte taken. Als je de verschillen ziet, wordt de betere aanpak zichtbaar en geloofwaardig.

Standaardiseer het saaie stuk, niet de expertise.

De meeste taken hebben een stabiele kern: inputs, templates, data extractie, formatting, approval stappen. Standaardiseer dat. Laat ruimte voor judgment en creativiteit waar het telt.

Creëer lichte “default workflows.”

Teams verzetten zich tegen zware processen. Ze accepteren defaults. Een default workflow is een aanbevolen pad dat makkelijk te adopteren is en makkelijk te verbeteren. Het is richting, geen rigide regel.

Bouw interne champions met een duidelijke job.

Champions mogen geen cheerleaders zijn. Ze moeten praktische vertalers zijn: een goede praktijk nemen, aanpassen naar een ander team en de eerste weken adoption ondersteunen. Succes meet je in adoptie, niet in enthousiasme.

Maak hergebruik makkelijker dan heruitvinden.

Als het template één klik ver is en de stappen duidelijk zijn, hergebruiken mensen. Als ze moeten zoeken, rondvragen en toegang vragen, heruitvinden ze. Veel leerproblemen zijn eigenlijk access en frictieproblemen.

Zorg voor een feedback loop die de standaard updatet.

Een gedeelde werkwijze mag niet bevriezen. De standaard moet evolueren op basis van echt gebruik. Anders haken teams af en bouwen ze hun eigen.

Gebruik AI om de switching cost te verlagen.

AI kan helpen templates draften, workflows samenvatten en stap-voor-stap guides maken. De beste rol is adoptie makkelijker maken, niet duidelijkheid vervangen.

5) Reflectievraag

Waar in je organisatie vertrouw je vandaag op persoonlijke workarounds in plaats van een gedeelde werkwijze?

6) En nu?

Als je snel wil zien of betere werkwijzen zich verspreiden of lokaal blijven, kan een korte Work Friction Pulse signalen geven rond learning en hergebruik, en helpen om één terugkerende taak te kiezen om daarna dieper te vergelijken.

Take the Friction Pulse