Wie beslist wat?

Waarom onduidelijke beslissingen teams meer vertragen dan je denkt

1) Een realistische situatie

Je leidt een verbeterinitiatief dat eigenlijk rechttoe rechtaan zou moeten zijn. Het team heeft de analyse gedaan, het voorstel is helder, en de volgende stap is een simpele beslissing.

Dan start de bekende kettingreactie.

Iemand vraagt: “Moet Finance dit goedkeuren?”Een ander zegt: “Legal wil dit misschien reviewen.”Een manager stuurt de vraag door naar een stuurgroep. Twee weken later komt de beslissing terug, maar met nieuwe voorwaarden, waardoor het team moet aanpassen en opnieuw indienen.

Niemand is onbekwaam. Niemand blokkeert bewust. Toch vertraagt alles, omdat beslissingen geen nette stap in de flow zijn. Het is een mistige zone waar werk doorheen moet.

Voor innovation en improvement managers is dit één van de meest frustrerende vormen van verspilling, omdat het moeilijk is om het scherp te benoemen. Het verschuilt zich achter voorzichtigheid, governance en “alignment”.

2) Het onderliggende patroon

Decision friction is niet alleen trage approvals. Het is een combinatie van drie elementen:

Onheldere beslissingsrechten.

Mensen weten niet wie kan beslissen. Of erger: ze denken het te weten, maar ontdekken later dat iemand anders veto heeft.

Onheldere beslissingscriteria.

Zelfs als de beslisser bekend is, weet het team niet wat “goed genoeg” is. Dat veroorzaakt iteraties. Elke iteratie voelt als zorgvuldigheid, maar is rework.

Angst voor gevolgen.

In veel organisaties is escaleren of uitstellen de veiligste keuze. Als beslissen persoonlijk risico heeft en wachten geen risico, dan wint wachten.

De ongemakkelijke waarheid is dat beslissingssystemen vaak voorzichtigheid belonen boven vooruitgang. Dat is geen cultureel defect. Het is een structureel incentive probleem.

Daarom groeit decision friction vaak door de tijd:

• Meer stakeholders worden toegevoegd

• Meer approvals worden gelaagd

• Meer uitzonderingen verschijnen

• Meer mensen beschermen zichzelf door te escaleren

Het resultaat is voorspelbaar: teams stoppen niet met werken. Ze starten werk rond de beslissing heen, wat verborgen vertraging, parallel werk en extra follow-up meetings creëert.

3) Waarom klassieke fixes falen

Wanneer decision friction pijn doet, grijpen organisaties vaak naar oplossingen die logisch klinken maar het patroon niet aanpakken.

Fix 1: Meer governance creëren.

Extra comités en stuurgroepen helpen soms bij grote investeringen. Maar als het breed wordt toegepast, verhoogt het de afstemmingskost. Beslissingen worden meetings. Meetings worden vertraging.

Fix 2: Snellere beslissingen vragen.

Dit zet druk op individuen zonder het systeem te veranderen dat beslissen risicovol maakt. Mensen reageren door meer informatie te vragen, meer reviews te organiseren of meer alignment te zoeken, en alles vertraagt opnieuw.

Fix 3: Alles documenteren.

Documentatie is nuttig, maar lost onduidelijke beslissingsrechten niet op. Je kan perfecte documenten hebben en nog steeds niet weten wie owner is van de call.

Fix 4: Verantwoordelijkheid omlaag duwen zonder duidelijkheid.

Sommige leiders proberen teams te empoweren met “jullie beslissen.” Als criteria en risicogrenzen niet duidelijk zijn, creëert dit angst en inconsistentie. Teams bevriezen of nemen beslissingen die later teruggedraaid worden.

Het ongemakkelijke patroon: helderheid ontstaat niet door mensen te vragen om beter te communiceren. Helderheid ontstaat door beslissingspaden expliciet en veilig te ontwerpen.

4) Wat echt helpt

Beslissingssnelheid verbetert wanneer je drie dingen zichtbaar maakt: wie beslist, wat die nodig heeft, en hoe snel er gereageerd wordt.

Definieer types beslissingen.

Niet elke beslissing verdient hetzelfde proces. Maak eenvoudige categorieën zoals:

• laag-risico operationele beslissingen

• middelgrote beslissingen die meerdere teams raken

• hoog-risico strategische beslissingen

Koppel governance aan de categorie.

Wijs duidelijke decision owners toe.

Voor terugkerende beslissingen benoem je een rol die de call maakt. Geen comité. Een rol. Comités kunnen adviseren, maar ownership moet helder zijn.

Een praktische regel: als je niet in één zin kan zeggen wie beslist, dan heb je geen decision clarity.

Maak beslissingscriteria vooraf duidelijk.

Teams verliezen tijd wanneer ze moeten raden wat leiderschap wil. Maak criteria zichtbaar. Bijvoorbeeld:

• kostendrempel

• risicodrempel

• compliance checks

• impactmetingen

Dit vermindert rework omdat teams meteen de juiste eerste versie bouwen.

Zet decision response times neer.

Flow breekt wanneer beslissingen blijven hangen. Definieer verwachtingen. Zelfs als het antwoord “niet nu” is, is een snelle nee beter dan een trage misschien. Het laat teams stoppen, bijsturen of her-scope doen.

Vervang approval loops door “één accountable, velen consulted.”

Veel vertraging komt van iedereen comfortabel willen maken. Vervang dat door een duidelijk consultatiemodel: input wordt verzameld, maar één rol beslist.

Track waar beslissingen vastlopen.

Dit is wat ongemakkelijk, maar heel krachtig. Als je decision cycle time trackt over enkele initiatieven, zie je snel patronen. Je ziet welke approvals redundant zijn, welke criteria onduidelijk zijn, en waar angst escalatie drijft.

Gebruik tools en AI als ondersteuning, niet als vervanging.

AI kan opties, risico’s en context samenvatten. Maar de bottleneck is zelden informatie. Het is ownership en vertrouwen. Fix dat eerst.

5) Reflectievraag

Waar in je organisatie wachten mensen niet omdat ze informatie missen, maar omdat ze niet zeker zijn wie ja kan zeggen?

6) En nu?

Als je vermoedt dat decision friction progress vertraagt, kan een korte Work Friction Pulse zichtbaar maken of clarity en decision rights een dominante frictiesignal zijn, en welke zones het meest de moeite zijn om te onderzoeken voordat je opnieuw een verbetertraject start.

Take the Friction Pulse